La Stratégie d'Entreprise

Introduction

La stratégie d'entreprise constitue le cœur du management. Elle désigne l'ensemble des décisions qui engagent l'entreprise sur le long terme, en déterminant son positionnement face à son environnement concurrentiel et en orientant l'allocation de ses ressources. Au niveau DCG (UE7), la maîtrise de ce chapitre suppose de connaître les auteurs de référence, les outils d'analyse stratégique et les modèles de choix stratégiques, en les articulant avec des exemples concrets.

> Référence programmatique : Ce chapitre correspond au thème « Finaliser et orienter l'action de l'entreprise » du référentiel UE7 — Management des entreprises (arrêté du 22 décembre 2015 relatif au DCG).

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1. Définition et dimensions de la stratégie

1.1 Qu'est-ce que la stratégie ?

Le terme « stratégie » est emprunté au vocabulaire militaire (du grec strategos : chef d'armée). Transposé en gestion, il désigne les orientations à long terme d'une organisation.

Définitions de référence :

Auteur	Définition
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Alfred Chandler (Strategy and Structure, 1962)	La stratégie est la détermination des buts et objectifs à long terme d'une entreprise, l'adoption de plans d'action et l'allocation des ressources nécessaires à la réalisation de ces buts.
Igor Ansoff (Corporate Strategy, 1965)	La stratégie est un ensemble de règles de décision qui orientent le comportement de l'organisation face à son environnement.
Michael Porter (Competitive Strategy, 1980)	Choisir une stratégie, c'est choisir d'être différent, c'est-à-dire opter délibérément pour un ensemble d'activités distincts permettant d'offrir une valeur unique.
Henry Mintzberg (The Rise and Fall of Strategic Planning, 1994)	Mintzberg distingue la stratégie délibérée (planifiée) de la stratégie émergente (qui se construit en réaction aux événements).

1.2 Les niveaux de la stratégie

La stratégie s'exerce à trois niveaux distincts qu'il est important de ne pas confondre à l'examen :

Niveau	Terme anglais	Contenu	Acteurs concernés
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Stratégie d'entreprise (corporate)	Corporate strategy	Choix des domaines d'activité (portefeuille)	Direction générale
Stratégie concurrentielle (business)	Business strategy	Comment gagner la concurrence dans chaque DAS	Directeurs de division
Stratégie fonctionnelle	Functional strategy	Mise en œuvre opérationnelle (marketing, RH, finance…)	Directeurs fonctionnels

> Notion clé : le DAS (Domaine d'Activité Stratégique) — encore appelé Strategic Business Unit (SBU) — correspond à un sous-ensemble homogène d'activités ayant les mêmes facteurs clés de succès, les mêmes concurrents et les mêmes clients. La segmentation stratégique (identification des DAS) précède nécessairement toute décision de portefeuille.

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2. Le diagnostic stratégique

Avant de choisir une stratégie, l'entreprise doit réaliser un diagnostic complet. Celui-ci articule deux grandes analyses : externe et interne.

2.1 L'analyse externe : comprendre l'environnement

#### 2.1.1 La macro-analyse : le modèle PESTEL

Le modèle PESTEL identifie six grandes catégories de facteurs environnementaux :

Facteur	Exemples d'application
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Politique	Politique fiscale, stabilité gouvernementale, réglementation des échanges
Économique	Taux de croissance du PIB, taux d'intérêt, inflation, taux de chômage
Socioculturel	Évolution des modes de vie, vieillissement démographique, valeurs culturelles
Technologique	Digitalisation, intelligence artificielle, R&D sectorielle
Environnemental	Réglementation écologique, bilan carbone, ressources naturelles
Légal	Droit du travail, droit de la concurrence, protection du consommateur

Exemple concret : Une entreprise de livraison à domicile doit analyser : (P) les contraintes réglementaires sur le statut des livreurs, (É) le pouvoir d'achat des ménages, (S) la croissance du commerce en ligne, (T) les algorithmes d'optimisation des tournées, (E) les normes d'émissions pour les véhicules, (L) le Code du travail (art. L1221-1 et suivants) concernant la requalification des contrats de sous-traitance.

#### 2.1.2 La méso-analyse : le modèle des 5 Forces de Porter (1980)

Michael Porter propose d'analyser l'intensité concurrentielle d'un secteur à travers cinq forces :

1. La rivalité entre concurrents existants — degré de concentration du secteur, croissance du marché, coûts de stockage
2. La menace de nouveaux entrants — barrières à l'entrée : économies d'échelle, différenciation, accès aux réseaux de distribution, capital requis
3. La menace des produits de substitution — rapport qualité/prix des alternatives
4. Le pouvoir de négociation des clients — concentration des acheteurs, coût de changement de fournisseur
5. Le pouvoir de négociation des fournisseurs — concentration des fournisseurs, caractère indispensable des inputs

> Porter a ajouté une 6e force dans certains contextes : le rôle de l'État (réglementation, subventions, marchés publics), parfois intégrée dans certains manuels DCG.

Exemple concret : Dans le secteur de la grande distribution alimentaire en France, la rivalité est intense (Carrefour, Leclerc, Auchan, Lidl, Aldi), le pouvoir des clients est fort (facilité de changer d'enseigne), mais les barrières à l'entrée sont élevées (logistique, centrales d'achat, foncier commercial).

2.2 L'analyse interne : identifier les ressources et compétences

#### 2.2.1 La théorie des ressources (Resource-Based View — RBV)

Développée par Edith Penrose (The Theory of the Growth of the Firm, 1959) et formalisée par Jay Barney (1991), la Resource-Based View postule que l'avantage concurrentiel durable d'une firme repose sur des ressources et compétences rares, précieuses, non imitables et non substituables — le critère VRIN :

Critère	Signification
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Valuable (précieuse)	La ressource permet de saisir des opportunités ou de neutraliser des menaces
Rare	Elle n'est pas détenue par tous les concurrents
Inimitable (non imitable)	Elle est difficile à copier (ambiguïté causale, histoire unique)
Non substituable	Il n'existe pas d'équivalent stratégique

Types de ressources :

• Ressources tangibles : actifs financiers, équipements, locaux


• Ressources intangibles : brevets, marques, réputation


• Ressources humaines : compétences, savoir-faire, culture d'entreprise

#### 2.2.2 La chaîne de valeur de Porter (1985)

Michael Porter propose la chaîne de valeur comme outil d'analyse des activités créatrices de valeur. Elle distingue :

• Activités primaires : logistique interne, production, logistique externe, commercialisation/vente, services


• Activités de soutien : infrastructure de la firme, GRH, développement technologique, approvisionnements

L'objectif est d'identifier les activités où l'entreprise crée le plus de valeur et celles qui représentent des sources de coût sans valeur ajoutée différenciante.

2.3 La synthèse : la matrice SWOT

La matrice SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), popularisée par Andrews (École de Harvard, années 1960), synthétise le diagnostic interne et externe :

Environnement favorable

Environnement défavorable