Le Diagnostic Stratégique

Introduction

Le diagnostic stratégique est une démarche structurée permettant à une organisation d'évaluer sa situation interne et externe afin de formuler des orientations stratégiques cohérentes. Il constitue le préalable indispensable à toute décision stratégique : avant de choisir une direction, l'entreprise doit savoir où elle en est et dans quel environnement elle évolue.

> Définition : Le diagnostic stratégique est l'ensemble des analyses permettant d'identifier les forces et faiblesses internes d'une organisation ainsi que les opportunités et menaces de son environnement, en vue de formuler une stratégie adaptée.

Ce chapitre s'articule autour de trois grandes étapes :
1. La segmentation stratégique en Domaines d'Activité Stratégique (DAS)
2. L'analyse externe (macro-environnement et environnement concurrentiel)
3. L'analyse interne (ressources, compétences et chaîne de valeur)

Ces étapes débouchent sur la synthèse SWOT et, in fine, sur le choix de stratégies génériques et de stratégies de développement.

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1. La segmentation stratégique : les Domaines d'Activité Stratégique (DAS)

1.1 Définition et utilité

Avant toute analyse, l'entreprise doit délimiter son périmètre d'activité en identifiant ses Domaines d'Activité Stratégique (DAS), parfois appelés Strategic Business Units (SBU) dans la littérature anglo-saxonne.

> Définition : Un DAS est un sous-ensemble homogène d'activités d'une entreprise, caractérisé par une combinaison spécifique de facteurs clés de succès, des concurrents identifiables et une logique stratégique propre. Chaque DAS peut faire l'objet d'une stratégie indépendante.

La segmentation en DAS repose sur trois critères :

• Le type de clientèle visée (particuliers, professionnels, collectivités…)


• La technologie ou le savoir-faire mobilisé


• La fonction remplie pour le client (besoin satisfait)

Exemple : Un cabinet d'expertise comptable peut identifier deux DAS distincts : (1) la tenue de comptabilité pour TPE/PME, et (2) le conseil en gestion et audit pour ETI. Les concurrents, les compétences requises et les attentes clients diffèrent suffisamment pour justifier des stratégies séparées.

> ⚠️ Erreur fréquente à l'examen : Ne pas confondre segmentation stratégique (découpage en DAS) et segmentation marketing (découpage du marché en groupes de consommateurs). La première est un préalable à la stratégie ; la seconde relève du marketing opérationnel.

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2. L'analyse externe

L'analyse externe vise à identifier les opportunités (éléments favorables à saisir) et les menaces (risques à anticiper) dans l'environnement de l'entreprise. Elle se décompose en deux niveaux : le macro-environnement (analyse PESTEL) et l'environnement concurrentiel (modèle des 5 forces de Porter).

2.1 L'analyse PESTEL

L'outil PESTEL permet d'analyser le macro-environnement selon six dimensions :

Dimension	Description	Exemple ancré en gestion
-----------	-------------	--------------------------
Politique	Décisions gouvernementales, stabilité politique, politique fiscale	La loi PACTE (2019) simplifie la création d'entreprise et modifie les seuils sociaux
Économique	Taux de croissance, inflation, taux d'intérêt, pouvoir d'achat	Une hausse des taux directeurs de la BCE renchérit le coût du crédit pour les PME
Socioculturel	Démographie, valeurs, modes de vie, niveau d'éducation	Le vieillissement de la population crée une demande croissante en services de gestion patrimoniale
Technologique	Innovations, digitalisation, R&D, obsolescence	La dématérialisation des factures (obligation légale progressive depuis 2024) transforme les métiers comptables
Ecologique	Normes environnementales, RSE, changement climatique	La loi Grenelle II (2010) impose un reporting extra-financier aux grandes entreprises
Légal	Droit du travail, droit des sociétés, RGPD, réglementations sectorielles	Le RGPD (Règlement UE 2016/679, entré en vigueur le 25 mai 2018) impose des obligations strictes sur le traitement des données personnelles

> 💡 Mnémotechnique PESTEL : Politiciens Économisent Sur Tout En Législant — les six initiales correspondent exactement aux six dimensions.

2.2 Le modèle des 5 (+1) forces de Porter

Proposé par Michael Porter (Competitive Strategy, 1980), ce modèle permet d'évaluer l'attractivité d'un secteur, c'est-à-dire sa capacité à générer des profits durables. Plus les forces sont intenses, plus la rentabilité potentielle est faible.

> Objectif : Déterminer le niveau de profit potentiel d'un secteur et identifier les forces qui l'érodent.

#### Les 5 forces fondamentales

1. L'intensité de la rivalité entre concurrents existants
La concurrence intra-sectorielle est d'autant plus forte que le secteur est concentré, les produits peu différenciés et les coûts de sortie élevés.
Exemple : Le secteur de l'expertise comptable est réglementé par l'Ordre des Experts-Comptables (Ordonnance du 19 septembre 1945), ce qui limite la concurrence par les prix mais intensifie la concurrence par la qualité de service.

2. Le pouvoir de négociation des fournisseurs
Élevé lorsque les fournisseurs sont peu nombreux, que leurs produits sont différenciés ou que les coûts de changement sont importants.
Exemple : Les éditeurs de logiciels comptables (Sage, Cegid, EBP) disposent d'un fort pouvoir de négociation face aux cabinets comptables en raison des coûts de migration élevés.

3. Le pouvoir de négociation des clients
Élevé lorsque les clients sont concentrés, achètent en grandes quantités ou ont accès à des informations comparatives.
Exemple : Un grand groupe industriel confiant l'externalisation de sa comptabilité à un cabinet dispose d'un fort pouvoir de négociation face à ce dernier.

4. La menace des nouveaux entrants
Dépend de la hauteur des barrières à l'entrée : capital requis, économies d'échelle, réglementations, brevets, accès aux réseaux de distribution.
Exemple : L'entrée dans la profession d'expert-comptable nécessite un diplôme (DCG/DSCG/stage), ce qui constitue une barrière réglementaire significative.

5. La menace des produits de substitution
Des produits de substitution limitent les prix praticables et réduisent la demande adressée au secteur.
Exemple : Les logiciels de comptabilité en ligne (type Pennylane ou Tiime) constituent une menace de substitution partielle pour les cabinets comptables, en permettant aux TPE de gérer une partie de leur comptabilité en autonomie.

#### La 6e force : les pouvoirs publics / l'État

De nombreux auteurs et le référentiel CEJM intègrent une 6e force : l'intervention de l'État et des pouvoirs publics via la réglementation, la fiscalité et les politiques publiques. Cette force peut à la fois protéger un secteur (réglementation des professions réglementées) ou l'affaiblir (libéralisation, ouverture à la concurrence).

Force	Intensité faible (secteur attractif)	Intensité forte (secteur peu attractif)
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Rivalité concurrentielle	Peu de concurrents, marché en croissance	Nombreux concurrents, guerre des prix
Pouvoir fournisseurs	Fournisseurs nombreux, produits standardisés	Oligopole de fournisseurs
Pouvoir clients	Clients fragmentés, faibles coûts de changement	Clients concentrés, forte information
Nouveaux entrants	Barrières élevées (capital, licences)	Marché ouvert, faibles investissements
Substituts	Peu d'alternatives	Nombreuses alternatives moins chères
Pouvoirs publics	Secteur protégé, peu réglementé	Secteur très contrôlé, fiscalité lourde

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3. L'analyse interne

L'analyse interne vise à identifier les forces (avantages concurrentiels) et les faiblesses (points d'amélioration) de l'organisation. Elle s'appuie sur deux approches complémentaires : l'approche par les ressources (Resource-Based View) et la chaîne de valeur de Porter.

3.1 L'approche par les ressources et compétences (Resource-Based View)