La Gestion de Projet — Chapitre CEJM

> Ancrage référentiel : Ce chapitre s'inscrit dans le Thème 4 — Le management de l'organisation (organisation du travail, structures, animation des équipes) et le Thème 6 — La gestion des ressources humaines, ainsi que le Thème 7 — La gestion des risques. Il mobilise également des dimensions juridiques transversales à l'ensemble du programme.

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Introduction : Le projet comme mode d'organisation contemporain

Dans un environnement économique marqué par l'incertitude et la nécessité d'innover, les organisations ont progressivement adopté le mode projet comme forme d'organisation temporaire et transversale. Contrairement aux structures hiérarchiques permanentes, un projet est défini comme un ensemble d'activités coordonnées, non répétitives, réalisées dans un cadre temporel délimité, visant un objectif précis avec des ressources contraintes.

Pour le BTS, la gestion de projet est une compétence transversale directement mobilisée dans les situations professionnelles des comptables-gestionnaires : mise en place d'un nouveau logiciel de comptabilité, conduite d'un audit interne, organisation d'une clôture annuelle des comptes, déploiement d'un outil de gestion de la paie ou participation à une démarche de certification ISO.

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I. Les fondements théoriques : pourquoi gérer en mode projet ?

1.1 L'organisation par projets selon Mintzberg

Henry Mintzberg (1979, The Structuring of Organizations) distingue plusieurs configurations structurelles. La structure adhocratique est celle qui correspond le mieux au mode projet : elle repose sur des équipes pluridisciplinaires, temporaires, dotées d'une grande autonomie, pilotées par un chef de projet. C'est la structure privilégiée dans les cabinets d'expertise comptable ou les directions financières qui conduisent des missions ponctuelles.

Configuration (Mintzberg)	Caractéristiques	Adaptation au projet
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Structure simple	Centralisée, peu formalisée	Inadaptée (trop rigide)
Bureaucratie mécaniste	Procédures standardisées	Inadaptée (manque de flexibilité)
Adhocratie	Équipes transversales, expertise	Très adaptée au mode projet
Structure matricielle	Double autorité (fonctionnelle + projet)	Adaptée pour projets dans grande org.

La structure matricielle, variante fréquente en entreprise, place les collaborateurs sous double autorité : celle de leur direction fonctionnelle (DAF, DRH…) et celle du chef de projet. Cette dualité est source de performance mais aussi de tensions managériales.

1.2 La direction par objectifs et la méthode SMART

Peter Drucker (1954, The Practice of Management) théorise la direction par objectifs (DPO) : chaque membre de l'organisation doit disposer d'objectifs clairs, mesurables et alignés sur la stratégie globale. George T. Doran (1981) formalisera ces critères sous l'acronyme SMART :

Critère	Signification	Application comptable-gestionnaire
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Spécifique	Ciblé, sans ambiguïté	« Fiabiliser la clôture des comptes clients du site Nord »
Mesurable	Quantifiable, vérifiable	« Réduire les écarts de caisse mensuels à moins de 50 € »
Atteignable	Faisable avec les ressources disponibles	Compatible avec les effectifs et le budget alloués
Réaliste	Pertinent par rapport aux enjeux stratégiques	En cohérence avec les orientations de la direction
Temporel	Assorti d'une échéance précise	« Pour le 31 mars de l'exercice N »

> ⚠️ Précision terminologique : Dans de nombreuses versions francophones, « Atteignable » et « Réaliste » sont fusionnés en un seul critère. Ce qui importe est la distinction entre faisabilité opérationnelle (peut-on le faire ?) et pertinence stratégique (faut-il le faire ?).

1.3 La théorie des parties prenantes (Freeman)

Edward Freeman (1984, Strategic Management: A Stakeholder Approach) introduit la notion de parties prenantes (stakeholders) : tout acteur — interne ou externe — dont les intérêts sont affectés par l'organisation ou ses décisions.

Appliquée au projet, cette théorie impose d'identifier dès le lancement qui sont les parties prenantes, quels sont leurs intérêts et comment les impliquer :

Partie prenante	Intérêt dans le projet	Mode d'implication
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Direction générale	Retour sur investissement, respect des délais	Comité de pilotage (COPIL)
Équipe projet	Réalisation des tâches, développement de compétences	Réunions d'avancement, entretiens
Clients internes (DAF, DRH)	Qualité des livrables, respect du cahier des charges	Validation des jalons
Prestataires externes	Paiement, clarté des commandes	Contrats de prestation
DSI (si projet SI)	Cohérence du système d'information	Consultation technique

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II. Le cycle de vie d'un projet : les cinq phases

> 🧠 Mnémotechnique : « D.P.E.C.C. » → retenez la phrase « Des Projets Exigeants Créent des Compétences » : Définition — Planification — Exécution — Contrôle — Clôture.

(Attention : les deux « C » se distinguent par leur contenu : Contrôle = suivi en cours ; Clôture = bilan final.)

Phase 1 — Définition et cadrage (Phase D)

C'est la phase fondatrice. Elle produit deux documents essentiels :

a) La note de cadrage (ou charte de projet) fixe :

• les objectifs SMART du projet ;


• les livrables attendus (résultats tangibles et vérifiables à remettre au commanditaire) ;


• les contraintes (budget, délai, qualité — le « triangle des contraintes ») ;


• les parties prenantes identifiées ;


• les risques anticipés.

b) Le cahier des charges est un document contractuel qui formalise les besoins du commanditaire et les engagements du prestataire. Il distingue :

• le cahier des charges fonctionnel (expression des besoins en termes de fonctions à remplir) ;


• le cahier des charges technique (solutions techniques retenues).

> Exemple BTS : Un cabinet d'expertise comptable reçoit mission d'implanter un logiciel de gestion de paie pour une PME cliente. Le cahier des charges précise : le nombre de bulletins à traiter, les conventions collectives applicables, les interfaces avec le logiciel comptable existant, le délai de mise en production (avant la prochaine paie), et le budget alloué.

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Phase 2 — Planification (Phase P)

La planification transforme les objectifs en plan d'action structuré. Elle mobilise plusieurs outils complémentaires.

#### a) Le diagramme des antériorités (tableau des tâches)

Avant tout outil graphique, il faut identifier :

• la liste exhaustive des tâches ;


• leurs antériorités (quelle tâche doit précéder quelle autre) ;


• leur durée estimée ;


• les ressources nécessaires (humaines, financières, matérielles).

#### b) La méthode PERT (Program Evaluation and Review Technique)